هل سئمت من الإنتاج البطيء؟ تعمل الأتمتة لدينا على خفض التكاليف بنسبة 40%!

تخسر العديد من الشركات الأموال من خلال المهام الصغيرة المتكررة: نسخ البيانات بين الأنظمة، والتحقق من نفس المستندات، والإجابة على الأسئلة الروتينية، وإعداد التقارير يدويًا. قد تستغرق كل مهمة بضع دقائق فقط. عبر فريق كامل، تصبح تلك الدقائق تكلفة تشغيل كبيرة. أنا لا أعتبر مبدأ "خفض التكاليف بنسبة 40%" بمثابة وعد لكل شركة. وهو هدف تخطيطي يعتمد على حجم سير العمل، ومعدلات العمالة، ورسوم البرمجيات، وجودة التنفيذ. يمكن أن تساعد الأتمتة الأكثر ذكاءً في تقليل العمل الذي يمكن تجنبه مع السماح للموظفين بالتركيز على المهام التي تحتاج إلى الحكم ورعاية العملاء. أفضل مكان للبدء ليس باستخدام البرامج الأكثر تقدمًا. أبدأ بالعمل الذي يحدث كثيرًا، ويتبع قواعد واضحة، ويسبب تأخيرات عند التعامل معه يدويًا. الخطوة 1: ابحث عن مكان ضياع الوقت أقوم بمراجعة سير العمل اليومي وتسجيله: - عدد مرات حدوث المهمة - عدد الأشخاص الذين يتعاملون معها - المدة التي تستغرقها كل مهمة - عدد مرات حدوث الأخطاء - ما هي الأنظمة المتضمنة - ماذا يحدث عند تأخير المهمة تبدو عملية الحساب المفيدة كما يلي: ** تكلفة العمالة الشهرية = حجم المهمة × الوقت لكل مهمة × تكلفة العمل بالساعة ** على سبيل المثال، قد يقوم فريق الدعم بمعالجة 3000 طلب روتيني كل شهر. إذا استغرق كل طلب ست دقائق، فإن الفريق يقضي حوالي 300 ساعة عمل في هذه المهمة. قد يؤدي سير العمل البسيط الذي يقوم بفرز الطلبات والتحقق من تفاصيل العميل وإرسال رد قياسي إلى تقليل جزء من عبء العمل هذا. الهدف ليس إزالة كل خطوة بشرية. الهدف هو تقليل العمل اليدوي المتكرر دون خفض جودة الخدمة. الخطوة 2: فصل العمل البسيط عن العمل القائم على الحكم تعمل الأتمتة بشكل جيد عندما يكون شرح القواعد سهلاً. يشمل المرشحون الجيدون ما يلي: - إرسال تحديثات الطلب - إنشاء فواتير من السجلات المعتمدة - نقل العملاء المحتملين إلى مرحلة المبيعات الصحيحة - جمع بيانات النموذج - جدولة التذكيرات الداخلية - فرز طلبات الدعم - إعداد تقارير منتظمة - التحقق مما إذا كانت الحقول المطلوبة مكتملة. المهام التي تحتاج إلى التفاوض أو القرارات الحساسة أو المدخلات الإبداعية أو التواصل الدقيق مع العملاء يجب أن تظل عادةً مع الشخص. أفضّل سير العمل المختلط. يتعامل البرنامج مع الجزء القابل للتكرار، بينما يقوم الموظفون بمراجعة الاستثناءات واتخاذ القرارات. يمكن لهذا الهيكل أن يقلل من عبء العمل دون جعل تجربة العميل تبدو ميكانيكية. الخطوة 3: إصلاح العملية قبل إضافة البرنامج لا يمكن للأتمتة إصلاح عملية مربكة. غالبًا ما يجعل نفس المشكلة تحدث بشكل أسرع. قبل تحديد أداة، أقوم بإزالة الموافقات المكررة وعمليات التسليم غير الواضحة وإدخال البيانات غير الضرورية. كما أنني وضعت قواعد واضحة للمعلومات المفقودة. على سبيل المثال، يجب ألا ينتقل الطلب إلى التنفيذ عندما يكون عنوان الشحن غير مكتمل. يمكن أن تظهر خريطة عملية بسيطة ما يلي: 1. ما الذي يبدأ المهمة 2. أي نظام يتلقى المعلومات 3. الإجراء الذي يليه 4. من يراجع النتيجة 5. ماذا يحدث عندما يحدث خطأ ما تساعد هذه الخريطة على منع الاشتراكات والميزات الإضافية التي لا يحتاجها الفريق. الخطوة 4: اختر الأدوات التي تناسب سير العمل الحالي يجب أن يتصل نظام التشغيل الآلي المفيد بالأدوات التي تستخدمها الشركة بالفعل. قد يشمل ذلك منصة علاقات العملاء، أو برامج المحاسبة، أو خدمة البريد الإلكتروني، أو مكتب المساعدة، أو نظام المخزون، أو قاعدة البيانات المشتركة. أتحقق من عدة نقاط قبل اعتمادها: - هل تدعم الأداة عمليات التكامل المطلوبة؟ - هل يستطيع الموظفون فهم سير العمل دون تدريب فني؟ - هل يوجد سجل لكل إجراء آلي؟ - هل يمكن للشخص إيقاف العملية مؤقتًا أو تغييرها؟ - كيف يتم تخزين بيانات العملاء وحمايتها؟ - ماذا يحدث عندما تكون الخدمة غير متوفرة؟ يمكن أن تصبح الأداة منخفضة التكلفة باهظة الثمن عندما تؤدي إلى حدوث أخطاء في البيانات أو أعمال دعم إضافية أو عملية ترحيل صعبة لاحقًا. الخطوة 5: اختبار سير عمل واحد يوفر الاختبار الصغير معلومات أفضل من الطرح الكبير. قد يركز الطيار العملي على تذكيرات الفواتير، أو مهمة الرصاص، أو فرز تذاكر الدعم. أقوم بمقارنة العملية قبل الأتمتة وبعدها باستخدام نفس المقاييس: - الوقت المستغرق - معدل الخطأ - وقت الاستجابة - عدد الإجراءات اليدوية - شكاوى العملاء - تكلفة البرامج والصيانة إليك مثال بسيط. يقضي فريق المبيعات المكون من 12 شخصًا حوالي 80 ساعة كل شهر في إدخال العملاء المتوقعين من نماذج موقع الويب إلى قاعدة بيانات العملاء. يقوم اتصال النموذج الآلي بتعيين كل عميل متوقع إلى مندوب المبيعات المناسب وإرسال رسالة تأكيد عبر البريد الإلكتروني. لا يزال الفريق يراجع الطلبات غير العادية، ولكن يتم تقليل أعمال الإدخال الروتينية. إذا كانت قيمة العمالة المحفوظة تبلغ 2400 دولارًا أمريكيًا شهريًا وكان البرنامج يكلف 600 دولارًا أمريكيًا، فإن التوفير الشهري المقدر هو 1800 دولار أمريكي. قد تتغير النتيجة الفعلية عند تضمين التدريب والإعداد والصيانة. ولهذا السبب أقوم بقياس التكلفة الكاملة بدلاً من التركيز فقط على رسوم البرامج. الخطوة 6: إبقاء الأشخاص مشاركين يحتاج الموظفون إلى معرفة ما تفعله التشغيل الآلي، وما لا تفعله، ومتى يحتاجون إلى تولي المسؤولية. أقوم بإنشاء تعليمات قصيرة للمواقف الشائعة: - البيانات غير مكتملة - يقدم العميل طلبًا غير عادي - ينتج عن النظام خطأ - المهمة تحتاج إلى موافقة - الرد الآلي لا يتناسب مع الموقف كما تحمي نقطة المراجعة تجربة العميل. يمكن لأي شخص إيقاف فاتورة غير صحيحة، أو التحقق من شكوى حساسة، أو تصحيح سجل سيئ قبل أن يؤدي إلى مشكلة أكبر. ويصبح هدف الـ 40% أكثر واقعية عندما تجمع الشركة بين تنظيف العمليات والأتمتة المركزة وتدريب الموظفين والقياس المنتظم. ونادرا ما يؤدي شراء البرامج وحدها إلى هذه النتيجة. أوصي بتتبع المدخرات لدورة تشغيل كاملة واحدة على الأقل قبل اتخاذ قرار أكبر. انظر إلى وقت العمل وتصحيح الأخطاء واستجابة العملاء وإجمالي تكلفة النظام معًا. قد يكون الادخار الأصغر مع عدد أقل من الأخطاء أكثر فائدة من الادخار الأكبر الذي يخلق مشاكل جديدة. لا تعني الأتمتة الذكية استبدال كل مهمة بالبرامج. يتعلق الأمر بمنح الأشخاص عددًا أقل من الخطوات المتكررة ومعلومات أكثر وضوحًا ومزيدًا من الوقت للعمل الذي يتطلب الخبرة. وهنا يصبح التحكم في التكاليف عمليًا ويسهل الحفاظ عليه.

يرغب العديد من المصنعين في إنتاج المزيد، لكن إضافة الآلات أو تمديد ساعات العمل ليس دائمًا هو الحل الأفضل. غالبًا ما يفقد خط الإنتاج البطيء إنتاجه من خلال تأخيرات بسيطة: تصل المواد متأخرة، وينتظر العمال التعليمات، وتظل الآلات في وضع الخمول، وتستغرق إعادة العمل وقتًا بعيدًا عن الطلبات الجديدة. أنا أنظر إلى سرعة الإنتاج كمشكلة تدفق. عندما ترتبط كل خطوة بشكل جيد بالخطوة التالية، يمكن للفريق إكمال المزيد من العمل دون ممارسة ضغط إضافي على الأشخاص. ## ابحث عن الأماكن التي يتباطأ فيها الإنتاج، أبدأ بمتابعة منتج واحد من رف المواد إلى منطقة الشحن. أسجل: - وقت الانتظار بين المهام - وقت إعداد الآلة - العيوب وإعادة العمل - حركة المواد - الخطوات اليدوية المتكررة - الأوامر التي يتم الاحتفاظ بها بسبب فقدان المعلومات غالبًا ما تكشف هذه العملية عن فجوة بين ما يتوقعه المديرون وما يواجهه العمال كل يوم. قد يبدو خط الإنتاج مشغولاً أثناء إنشاء القليل من المخرجات النهائية. على سبيل المثال، يمكن للعامل أن يقضي ست ساعات بالقرب من الآلة ولكنه يخسر جزءًا من ذلك الوقت في البحث عن الأدوات، أو التحقق من الرسومات غير الواضحة، أو انتظار الموافقة. الرقم المفيد الأول ليس إجمالي ساعات العمل. إنها كمية المنتج النهائي المقبول الذي يغادر الخط. ## تقليل وقت الإعداد تؤدي فترات الإعداد الطويلة للماكينة إلى تقليل القدرة الإنتاجية المتاحة. قد يحتاج الفريق إلى 15 دقيقة فقط لتغيير إحدى الأدوات، لكن إجراء العديد من التغييرات عبر وردية العمل يمكن أن يزيل جزءًا كبيرًا من يوم العمل. أقوم بفصل مهام الإعداد إلى مجموعتين: - المهام التي تتطلب توقف الجهاز - المهام التي يمكن إكمالها أثناء تشغيل الجهاز - غالبًا ما يمكن إعداد الأدوات والمواد والبرامج وتعليمات الوظيفة قبل انتهاء الطلب السابق. تعمل العلامات الواضحة أيضًا على تقليل البحث. يعد استخدام تويوتا للعمل الموحد وكانبان مثالًا معروفًا لهذا النهج. الفكرة الأساسية بسيطة: إعداد ما تحتاجه الخطوة التالية ونقل المواد بناءً على الطلب الفعلي. يمكن لورشة الحدادة الصغيرة أن تستخدم نفس الفكرة دون تقليد نظام شركة كبيرة. قد تؤدي لوحة الأدوات المميزة وقائمة مراجعة الإعداد وموقع المادة الثابتة إلى إزالة التأخيرات المتكررة. ## موازنة خط الإنتاج يمكن لمهمة واحدة بطيئة أن تعيق الخط بأكمله. إذا استغرق القطع 10 دقائق، ويستغرق التجميع 25 دقيقة، ويستغرق الفحص 8 دقائق، فقد يصبح التجميع هو القيد الرئيسي. أقوم بمقارنة الوقت اللازم في كل محطة وأبحث عن التغييرات العملية: - نقل المهام البسيطة إلى محطة أخرى - تقسيم مهمة طويلة بين عاملين - وضع الأدوات المستخدمة بشكل متكرر بالقرب من المشغل - ضبط أحجام الدُفعات - تدريب أعضاء الفريق على أكثر من عملية واحدة والهدف ليس جعل كل عامل يتحرك بشكل أسرع. الهدف هو منع محطة واحدة من حمل عمل أكثر مما تستطيع التعامل معه. ## تحسين تعليمات العمل تؤدي التعليمات غير الواضحة إلى نتائج مختلفة من عمال مختلفين. كما أنها تزيد من عدد الأسئلة المرسلة إلى المشرفين. يجب أن توضح تعليمات العمل المفيدة ما يلي: - تسلسل العمل الصحيح - الأدوات والمواد المطلوبة - نقاط فحص الجودة - الأخطاء الشائعة - معلومات السلامة - الصور أو الرسوم البيانية البسيطة أفضّل وضع التعليمات القصيرة بالقرب من محطة العمل. قد تحتوي وثيقة مكونة من عشر صفحات على معلومات مفيدة، لكن العاملين غالبًا ما يحتاجون إلى إجابة واضحة في غضون ثوانٍ قليلة. عندما يتغير منتج ما، يجب أن تتغير التعليمات معه. يمكن للرسومات القديمة وقوائم المراجعة القديمة أن تؤدي إلى إعادة صياغة حتى عندما يتبعها فريق الإنتاج بعناية. ## مراقبة الجودة أثناء الإنتاج إن العثور على عيب في نهاية الخط أمر مكلف. لقد استخدم المنتج بالفعل المواد والعمالة وقدرة الماكينة. النهج الأفضل هو إضافة اختبارات الجودة الصغيرة أثناء الإنتاج. على سبيل المثال: - قياس العنصر الأول من دفعة جديدة - التحقق من البعد الرئيسي بعد ضبط الجهاز - استخدام دليل مرئي بسيط للتجميع - تسجيل أنواع العيوب المتكررة - إيقاف السبب وتصحيحه عند ظهور نفس المشكلة مرة أخرى، وهذا لا يعني التحقق من كل التفاصيل في كل لحظة. ويعني إجراء الشيكات حيث تكون الأخطاء أسهل وأقل تكلفة لإصلاحها. قد تكتشف الشركة المصنعة للخزانة أن معظم عمليات إعادة العمل تأتي من موضع حفر غير صحيح. يمكن للوحة التوجيه أو أداة التثبيت الواضحة أن تقلل من هذا الخطأ بشكل أكثر فعالية من مطالبة العمال "بأن يكونوا أكثر حذراً". ## حافظ على حركة المواد غالبًا ما يبدو نقص المواد بمثابة مشاكل عمالية. قد يكون العامل جاهزًا للبدء، ولكن الأجزاء الصحيحة موجودة في منطقة أخرى أو مختلطة بترتيب مختلف. أوصي باستخدام: - مواقع تخزين ثابتة - مسح ملصقات الرف - الحد الأدنى لمستويات المخزون للعناصر الرئيسية - مناطق منفصلة للمواد المعتمدة وغير المعتمدة - إشارات بسيطة للتجديد يمكن أن تساعد بطاقات Kanban أو الصناديق أو التنبيهات الرقمية الفريق في معرفة ما يجب نقله. يجب أن يتناسب النظام مع حجم العملية. قد يحتاج المصنع الصغير فقط إلى بطاقات ملونة وفحص يومي للمواد. الكثير من المخزون يخلق مشاكل أيضًا. فهو يستخدم المساحة ويخفي العناصر التالفة ويجعل من الصعب العثور على المواد القديمة. يحتاج الإنتاج الأسرع إلى تدفق ثابت، وليس إلى مستودع مزدحم. ## استخدم بيانات الإنتاج التي يمكن للأشخاص التصرف بناءً عليها. قد تبدو لوحة المعلومات التي تحتوي على العديد من الأرقام مفيدة ولكنها لا تزال تفشل في توجيه القرارات. أركز على مجموعة صغيرة من التدابير: - قبول الوحدات النهائية - ساعات توقف الماكينة - مدة الإعداد - كمية إعادة العمل - إكمال الطلب في الوقت المحدد - نقص المواد يجب أن يرتبط كل إجراء بإجراء ما. إذا زاد وقت التوقف عن العمل، يجب على شخص ما التحقق من السبب. إذا زادت إعادة العمل، يجب على الفريق مراجعة العملية ذات الصلة. إذا كانت المواد مفقودة في كثير من الأحيان، فيجب أن يتشارك الشراء والإنتاج نفس المعلومات. أنا أيضا أفصل الحقائق عن الافتراضات. "توقفت الآلة لمدة 40 دقيقة" هي حقيقة. "عمل المشغل ببطء شديد" هو افتراض يحتاج إلى دليل. ## حماية الأشخاص مع تحسين الإنتاج يجب ألا تعتمد سرعة الإنتاج على طرق مختصرة غير آمنة أو ضغط مستمر. إن العملية التي تسبب التعب قد تؤدي إلى المزيد من العيوب والغياب والدوران. إنني أبحث عن تغييرات تجعل العمل أسهل: - ارتفاع أفضل للعمل - رفع ووصول أقل - ممرات واضحة - إضاءة مناسبة - تدريبات قصيرة - صيانة مخططة - تناوب معقول للمهام يمكن لمحطة عمل أكثر أمانًا أن تدعم مخرجات أفضل لأن العمال يقضون وقتًا أقل في التعامل مع الانزعاج والأخطاء والانقطاعات التي يمكن تجنبها. ## اختبار التغييرات على نطاق صغير يمكن أن تؤدي التغييرات الكبيرة إلى حدوث مشكلات جديدة عندما لا يتم اختبار العملية. أفضل اختيار منتج واحد، أو محطة عمل واحدة، أو نوبة عمل واحدة ومقارنة النتائج. قد يبدو الاختبار البسيط كما يلي: 1. قم بتسجيل وقت الإنتاج الحالي ومستوى الخلل. 2. اختر مشكلة عملية واحدة لمعالجتها. 3. قم بتطبيق تغيير واحد. 4. قياس النتيجة لفترة محددة. 5. اسأل العمال عما أصبح أسهل أو أصعب. 6. الاحتفاظ بالتغيير أو تعديله أو إزالته. يمنح هذا النهج الفريق الأدلة قبل أن ينفق المزيد من الأموال على المعدات أو البرامج. المزيد من الإنتاج لا يعني دائمًا ربحًا أعلى. إذا ارتفع الإنتاج بينما ارتفعت أيضًا العيوب والعمل الإضافي وهدر المواد، فقد تكتسب الشركة حجمًا دون الحصول على هامش كبير. أركز على التدفق الكامل: تأخيرات أقل، جودة مستقرة، تحكم معقول في المواد، وأساليب عمل يمكن للناس اتباعها. عندما تدعم هذه الأجزاء بعضها البعض، يمكن أن يتحرك الإنتاج بشكل أسرع مع نفايات أقل، ويكون للربح فرصة أفضل للنمو.

نادراً ما يأتي الإنتاج البطيء من مشكلة واحدة كبيرة. غالبًا ما ينشأ هذا من تأخيرات بسيطة: تصل المواد متأخرة، وتنتظر الآلات الإعداد، ويبحث العمال عن التعليمات، وتبقى البضائع التامة الصنع في قائمة انتظار الفحص. لقد رأيت فرقًا تعمل بجد طوال نوبة العمل بينما يظل الإنتاج أقل من الخطة الموضوعة. لم تكن القضية جهدا. شهدت العملية عددًا كبيرًا جدًا من فترات التوقف المؤقت التي لم يتتبعها أحد. عندما تنخفض سرعة الإنتاج، أبدأ بالنظر إلى المكان الذي يختفي فيه الوقت. رسم خريطة لتدفق الإنتاج الكامل قم بتدوين كل خطوة من إصدار الطلب إلى الشحن. تشمل: - إعداد المواد - إعداد الآلة - الإنتاج - فحوصات الجودة - إعادة العمل - التعبئة - النقل الداخلي - الشحن النهائي سجل الوقت المستغرق في كل خطوة. تتبع وقت الانتظار وكذلك العمل النشط. قد تعمل الآلة لمدة ست ساعات، ولكن المنتج قد يقضي ساعتين إضافيتين في انتظار الفحص أو معالجة المواد. ويؤثر وقت الانتظار هذا على التسليم على الرغم من أن الجهاز نفسه يبدو منتجًا. فصل العمل المخطط عن التأخير الذي يمكن تجنبه لا يلزم إزالة كل توقف مؤقت. تدعم فحوصات السلامة والصيانة وضوابط الجودة الإنتاج المستقر. والسؤال المفيد بسيط: "هل هذا الإيقاف المؤقت يحمي العملية، أم أنه يظهر أن العملية غير جاهزة؟" تشمل التأخيرات الشائعة التي يمكن تجنبها ما يلي: - البحث عن الأدوات - انتظار الموافقة - تكرار إدخال البيانات - نقل المواد عبر المنشأة - إصلاح تعليمات العمل غير الواضحة - ضبط المعدات بعد كل دفعة - إعادة تشغيل المنتجات التي فشلت في الفحص السابق، أقترح تتبع كل تأخير لمدة أسبوع واحد. يمكن للورقة الأساسية التي تحتوي على التاريخ والقسم وسبب التأخير والدقائق المفقودة أن تكشف عن أنماط يسهل تفويتها أثناء نوبة العمل المزدحمة. تقليل وقت الإعداد مع التحضير غالبًا ما يستغرق عمل الإعداد وقتًا أطول عندما يجمع المشغلون الأدوات والمواد بعد توقف الماكينة. قم بالتحضير قدر الإمكان بينما لا تزال الدفعة السابقة قيد التشغيل. تحقق من دفعة المواد التالية، وقم بتأكيد أمر العمل، وقم بإعداد الأدوات، ومراجعة إعدادات الإعداد قبل بدء التغيير. قد يخسر فريق صغير ينتج العديد من أنواع المنتجات ساعات كل أسبوع من خلال أعمال الإعداد المتكررة. يمكن لقائمة المراجعة الواضحة أن تقلل من الارتباك وتجعل كل عملية تغيير أكثر اتساقًا. يجب أن تظهر قائمة المراجعة ما يلي: - الأدوات المطلوبة - رموز المواد - إعدادات الآلة - فحوصات السلامة - كمية العينة للفحص - الشخص المسؤول عن الموافقة الهدف ليس جعل العمال يتعجلون. وهو إزالة البحث والتخمين والأسئلة المتكررة. ضع المواد بالقرب من نقطة الاستخدام تؤدي مسارات المشي الطويلة إلى إنشاء تكاليف إنتاج مخفية. قد تستغرق الرحلة الواحدة بضع دقائق فقط، ولكن تكرار نفس الرحلة طوال اليوم يمكن أن يؤثر على الناتج. أود قياس المسافة بين التخزين والآلات ومناطق التفتيش ومحطات التعبئة. يجب أن تظل المواد المستخدمة غالبًا قريبة من منطقة العمل ذات الصلة، بشرط أن يظل التصميم آمنًا ومنظمًا. استخدم ملصقات واضحة ومواقع تخزين ثابتة. عندما يكون للأداة أو المادة مكان واحد معروف، يقضي العمال وقتًا أقل في البحث عنها. يمكن للمشرفين أيضًا معرفة متى ينخفض ​​المخزون قبل توقف الإنتاج. تحسين تعليمات العمل التعليمات غير الواضحة تجبر العاملين ذوي الخبرة على الاعتماد على الذاكرة. قد يحتاج العمال الجدد إلى مساعدة متكررة، وقد تتبع الورديات المختلفة أساليب مختلفة. يمكن أن تتضمن ورقة التعليمات المفيدة ما يلي: - عملية قصيرة خطوة بخطوة - صور للإعدادات الرئيسية - حدود الجودة - الأخطاء الشائعة - الأدوات المطلوبة - جهة اتصال لطرح الأسئلة حافظ على بساطة اللغة. ضع التعليمات بالقرب من منطقة العمل. قم بتحديثه عندما تتغير العملية. في عملية التعبئة والتغليف، قد يؤدي إعداد درجة حرارة الختم غير الواضحة إلى ضعف الختم والفحص المتكرر. يمكن للصورة ونطاق درجة الحرارة المحدد ونقطة فحص العينات أن تمنع العديد من هذه المشكلات. تقريب عمليات فحص الجودة من العمل يؤدي العثور على عيب بالقرب من نهاية الإنتاج إلى مزيد من إعادة العمل. عند هذه النقطة، قد يكون المنتج قد مر بعدة مراحل. تساعد عمليات الفحص الصغيرة أثناء الإنتاج الفريق على اكتشاف المشكلات مبكرًا. قد يغطي الفحص الأبعاد أو الوزن أو المظهر أو درجة الحرارة أو الوظيفة، اعتمادًا على المنتج. يجب أن يعرف المشغل ما يلي: - ما يجب التحقق منه - عدد مرات التحقق منه - ما هي النتيجة المقبولة - ما الإجراء الذي يجب اتخاذه عندما تكون النتيجة خارج الحد لا يزال موظفو الجودة يلعبون دورًا رئيسيًا. إن الفحوصات المبكرة تمنح الفريق مسار استجابة أقصر. استخدم بيانات الإنتاج التي يمكن للأشخاص التصرف بناءً عليها إن لوحة المعلومات التي تحتوي على العديد من الأرقام لا تعمل دائمًا على تحسين الإنتاج. أفضّل مجموعة صغيرة من التدابير المرتبطة بالقرارات اليومية. تشمل التدابير المفيدة ما يلي: - الإنتاج المخطط والإنتاج الفعلي - وقت تشغيل الماكينة - وقت التغيير - وقت الانتظار - كمية إعادة العمل - وقت التوقف غير المخطط له - نقص المواد - الطلبات المكتملة كما هو مقرر قم بمراجعة الأرقام مع الأشخاص الذين يعملون على الخط. غالبًا ما يعرفون سبب حدوث التأخير قبل أن يظهر التقرير هذا النمط. إذا توقفت الآلة بسبب تعطل أحد أجهزة الاستشعار ثلاث مرات في أسبوع واحد، فيمكن للفريق فحص المستشعر أو طريقة التنظيف أو عملية قطع الغيار أو جدول الصيانة. تصبح البيانات مفيدة عندما تؤدي إلى إجراء محدد. إنشاء عملية استجابة بسيطة لوقت التوقف عن العمل عندما تتوقف الآلة، يحتاج الفريق إلى طريقة واضحة للاستجابة. حدد: 1. من يتحقق من المشكلة 2. من يتصل بالصيانة 3. ما هي المعلومات التي يجب تسجيلها 4. ما هي قطع الغيار المتوفرة 5. متى يجب أن ينتقل الإنتاج إلى مهمة أخرى 6. من يؤكد أن الآلة جاهزة يؤدي ذلك إلى تجنب المكالمات المتكررة والملكية غير الواضحة. كما أنه يوفر للمديرين معلومات أفضل لتخطيط الصيانة المستقبلية. مثال: خط إنتاج صغير لنفترض شركة صغيرة تصنع علب كرتونية مخصصة. غالبًا ما غاب الخط عن خطته اليومية. قام الفريق بمراجعة سجلات الإنتاج لمدة أسبوع واحد ووجد ثلاثة مصادر كبيرة للوقت الضائع: - مشى المشغلون إلى خزانة الأدوات المشتركة - تم فحص ملصقات المواد فقط بعد توقف الماكينة - انتظرت الدُفعات النهائية موافقة الجودة - نقلت الشركة الأدوات المشتركة بجانب الخط، وأعدت ملصقات المواد قبل التغيير، وأضافت نقطة فحص مجدولة أثناء الإنتاج. الآلات لم تتغير. لم يكن الموظفون بحاجة إلى العمل لساعات أطول. أزال الفريق عدة فترات انتظار وجعل عملية التسليم بين الإنتاج والجودة أسهل في الإدارة. يعمل هذا النوع من التحسين بشكل أفضل عندما يقوم الفريق بتغيير جزء واحد من العملية، ويقيس النتيجة، ويعدل الخطوة التالية بناءً على الأدلة. غالبًا ما يكون الإنتاج البطيء مشكلة عملية قبل أن يصبح مشكلة توظيف. أبدأ بالملاحظة المباشرة، وتسجيل الدقائق الضائعة، والتركيز على التأخير الذي يظهر بشكل متكرر. إن التعليمات الواضحة والمواد الجاهزة وعمليات التسليم الأقصر وفحوصات الجودة المبكرة يمكن أن تمنح فريق الإنتاج وقتًا أكثر قابلية للاستخدام دون ممارسة ضغط إضافي على العمال. إن أقوى خطة للتحسين تكون عملية وقابلة للقياس ومبنية على الأشخاص الذين يديرون العملية كل يوم.

تنفق العديد من الشركات الأموال على أعمال لا تخدم العملاء بشكل مباشر. يقوم أحد أعضاء الفريق بنسخ تفاصيل الطلب من البريد الإلكتروني إلى جدول بيانات. يرسل شخص آخر تذكيرات بالدفع يدويًا. يقوم المدير بالتحقق من ثلاث أدوات لمعرفة المهام التي لا تزال مفتوحة. قد يستغرق كل إجراء بضع دقائق فقط، ولكن الساعات تتراكم على مدار أسبوع. أنا أنظر إلى الأتمتة كوسيلة لإزالة الخطوات المتكررة من العمل اليومي. الهدف ليس استبدال كل مهمة بشرية. الهدف هو السماح للأشخاص بقضاء المزيد من الوقت في اتخاذ القرارات والخدمة والعمل الذي يحتاج إلى الحكم. ابدأ بالمهام التي تتكرر كثيرًا. يمكن لمراجعة بسيطة أن تكشف عن خيارات مفيدة: - كم مرة يقوم الفريق بإدخال نفس المعلومات؟ - ما هي أسئلة العملاء التي تتلقى نفس الإجابة؟ - أين يظهر التأخير؟ - ما هي التقارير التي تتطلب بيانات من عدة أدوات؟ - ما العمل الذي يتوقف عند غياب أحد الموظفين؟ قد تتلقى شركة إصلاح محلية طلبات الخدمة من خلال موقع الويب والبريد الإلكتروني والمكالمات الهاتفية. بدون عملية مشتركة، يمكن للموظفين نسخ كل طلب في التقويم وإرسال تأكيد وإنشاء تذكير للمتابعة يدويًا. يمكن لسير العمل التلقائي إرسال تفاصيل النموذج إلى سجل العميل وإنشاء مهمة تقويم وإرسال رسالة تأكيد واضحة. لا يزال بإمكان الموظف مراجعة الطلب قبل الموعد. ويتعامل النظام مع الخطوات المتكررة، بينما يحتفظ الفريق بالسيطرة على تجربة العميل. اختر عملية واحدة قبل توصيل العديد من الأدوات. من الأخطاء الشائعة محاولة أتمتة العمل بأكمله مرة واحدة. يؤدي هذا غالبًا إلى حدوث ارتباك لأنه لا أحد يعرف الخطوة التي تسببت في حدوث مشكلة. أفضّل اختيار عملية واحدة بهذه السمات: - تحدث كل يوم أو كل أسبوع. - يتبع نمطًا مشابهًا. - ويستخدم معلومات واضحة. - يسبب تأخيراً عند التعامل معه يدوياً. - يمكن التحقق من ذلك بنتيجة بسيطة. متابعة الفاتورة هي أحد الأمثلة. يمكن للنظام تحديد الفواتير غير المدفوعة، وإرسال تذكير مهذب، وإنشاء مهمة لمراجعة الموظفين. يجب ألا تقدم الرسالة ادعاءات بشأن حالة الدفع التي لا تستطيع الشركة تأكيدها. يجب أن يمنح العميل طريقة واضحة لطرح الأسئلة. حدد نقطة بداية ونقطة نهاية واضحة. تحتاج الأتمتة إلى محفز ونتيجة. قد يكون المحفز: - نموذج موقع ويب جديد - عملية شراء مكتملة - تذكرة دعم - حجز تقويم - تغيير في حالة الدفع قد تكون النتيجة: - مهمة تم تعيينها لأحد أعضاء الفريق - رسالة مرسلة للمراجعة - تم تحديث السجل - تقرير تم إعداده - طلب عميل تم وضعه في قائمة الانتظار الصحيحة اكتب العملية بلغة واضحة قبل بنائها. على سبيل المثال: 1. يقدم العميل طلبًا. 2. يتحقق النظام من وجود التفاصيل المطلوبة. 3. يدخل الطلب في قائمة انتظار الفريق الصحيحة. 4. تم إعداد رسالة تأكيد. 5. يقوم أحد الموظفين بمراجعة الطلب. 6. يتلقى العميل الرسالة المعتمدة. هذا الهيكل يجعل من السهل اكتشاف الفجوات. إذا ترك العميل رقم هاتف فارغًا، فسيحتاج الفريق إلى مسار منفصل. إذا كان الطلب يتضمن معلومات حساسة، فإن قواعد الوصول تحتاج إلى الاهتمام قبل بدء سير العمل. أبقِ الأشخاص مشاركين في الأمور المتعلقة بالحكم. تعمل الأتمتة بشكل جيد مع إدخال البيانات المتكرر والتذكيرات والتوجيه والتقارير الأساسية. وهو أقل ملاءمة للشكاوى والطلبات غير العادية واسترداد الأموال والقرارات التي تحتاج إلى سياق. يمكن أن يتضمن الإعداد المفيد خطوة مراجعة. على سبيل المثال، قد يقوم النظام بصياغة استجابة لطلب الدعم، ثم إرسالها إلى أحد الموظفين للموافقة عليها. يمكن أن يؤدي ذلك إلى تقليل الكتابة دون إرسال رسائل غير مناسبة للعملاء. قد يقوم متجر الملابس بأتمتة تأكيدات الطلب وتحديثات التسليم. لا يزال يتعين على الموظف التعامل مع عنصر تالف، أو رسوم متنازع عليها، أو طلب يقع خارج سياسة المتجر. قم بقياس الوقت والأخطاء، وليس فقط عدد المهام الآلية. قد تقوم الشركة بربط العديد من الأدوات ولا تزال تكتسب قيمة قليلة. أقيس التغيير بأسئلة بسيطة: - ما هي المدة التي استغرقتها العملية قبل الأتمتة؟ - كم من الوقت يستغرق الآن؟ - كم مرة احتاجت المعلومات إلى تصحيح؟ - كم عدد المهام التي ظلت مفتوحة في نهاية اليوم؟ - هل تلقى العملاء تحديثات أكثر وضوحًا؟ - هل يمكن للموظفين شرح ما يحدث عند فشل النظام؟ تخيل مكتبًا مكونًا من خمسة أشخاص يقضي 90 دقيقة كل يوم في إعداد التقارير الرئيسية. سير العمل الذي يقلل هذه المدة إلى 20 دقيقة يوفر حوالي 350 دقيقة على مدار أسبوع مكون من خمسة أيام. وتعتمد القيمة الفعلية على رواتب الموظفين، وتكاليف البرمجيات، والصيانة، وجودة العملية. الادخار لا يأتي من الأداة وحدها. إنه يأتي من إزالة العمل المكرر وتقليل الأخطاء التي يمكن تجنبها. مراجعة تكاليف البرامج وفقًا لجدول زمني منتظم. يمكن أن تؤدي الأتمتة إلى تقليل العمالة المنفقة على العمل الروتيني، ولكن قد يكون لكل أداة رسوم اشتراك أو حد استخدام أو تكلفة إعداد. يجب على الشركة مقارنة التكلفة الإجمالية بالوقت الذي تم توفيره. يمكن أن تشمل المراجعة الأساسية ما يلي: - رسوم البرامج الشهرية - وقت الإعداد والتدريب - الدعم والصيانة - رسوم تخزين البيانات - تكلفة الأخطاء - الوقت الذي يوفره الفريق قد تكون الخطة المجانية كافية لعملية صغيرة. قد تكون الخطة المدفوعة منطقية عندما يتعامل سير العمل مع المزيد من السجلات أو يحتاج إلى عناصر تحكم في الوصول. يعتمد الاختيار الصحيح على الاستخدام الفعلي، وليس على عدد الميزات المعروضة في صفحة التسعير. حماية بيانات العملاء والأعمال. قبل توصيل الأداة، تحقق من المعلومات التي تتلقاها، ومكان منح الوصول، وكيف يمكن للموظفين إزالة الوصول لاحقًا. لا ترسل تفاصيل حساسة إلى إحدى الخدمات ما لم تقم الشركة بمراجعة شروطها وضوابط الأمان والقواعد الداخلية الخاصة بها. استخدم حسابات منفصلة للعمل حيثما أمكن ذلك. تقييد الأذونات بما يحتاجه سير العمل. احتفظ بسجل لمن يمكنه تغيير الأتمتة. اختبار بسيط يمكن أن يمنع العديد من المشاكل. أرسل نموذج نموذج، وتحقق من كل حقل، وراجع الرسالة، وتأكد من أن الموظف المناسب يتلقى المهمة. اختبار نموذج غير مكتمل كذلك. اختبر عملية دفع فاشلة وطلبًا مكررًا وخدمة غير متوفرة. كتابة عملية النسخ الاحتياطي لفشل النظام. تحتاج كل عملية آلية إلى خيار يدوي. قد تتوقف إحدى الأدوات عن العمل، أو قد تنتهي صلاحية الاتصال، أو قد تنتقل الرسالة إلى قائمة الانتظار الخاطئة. يجب أن يعرف الفريق: - كيفية اكتشاف سير العمل الفاشل - مكان العثور على تفاصيل العميل الأصلية - من يراجع الخطأ - كيفية إكمال المهمة يدويًا - كيفية تسجيل المشكلة للمراجعة لاحقًا - وهذا يمنع المشكلة الفنية من أن تصبح مشكلة في خدمة العملاء. غالبًا ما تكون أفضل الأتمتة بسيطة. يمكن أن يكون النموذج الذي ينشئ مهمة واحدة دقيقة أكثر فائدة من نظام كبير لا يفهمه أحد. أفضل أن أرى شركة تقوم بأتمتة عملية واحدة موثوقة، وقياس النتيجة، وتحسينها خطوة بخطوة. أنفق أقل عن طريق إزالة العمل المتكرر، وليس عن طريق قطع الرعاية. قم بأتمتة الإجراءات الروتينية، واحتفظ بالمراجعة البشرية حيث تضيف قيمة، وتتبع الوقت والأخطاء واستجابة العملاء. يمنح هذا النهج الشركة مسارًا أوضح لخفض تكاليف التشغيل دون جعل الخدمة تبدو بعيدة. لأية استفسارات بخصوص محتوى هذه المقالة، يرجى الاتصال بوانغ هوانجون: 2155423988@qq.com/WhatsApp +8613365577725.

Taiichi Ohno 1988 نظام إنتاج تويوتا يتجاوز الإنتاج واسع النطاق جيمس بي ووماك دانيال تي جونز ودانييل روس 1990 الآلة التي غيرت العالم جيفري كيه ليكر 2004 طريقة تويوتا 14 مبادئ الإدارة من أعظم مصنع في العالم توماس إتش دافنبورت وجين جي هاريس 2007 التنافس على التحليلات العلم الجديد للفوز مايكل هامر وجيمس تشامبي 1993 إعادة هندسة الشركة بيان لثورة الأعمال إلياهو إم جولدرات وجيف كوكس 2004 الهدف: عملية التحسين المستمر